Снижается спрос? Значит, меняйте подход к бизнес-процессам



Антон Мартьянов, интерим топ-менеджер, спикер в области менеджмента и бизнес-процессов рассказал об изменении подходов в планировании и сбыте при ежегодном снижении спроса на продукцию предприятия.

Устаревшие бизнес-процессы становятся причиной снижения спроса на продукцию очень многих предприятий. И, возможно, простые рекомендации относительно того, как избежать закрытия предприятия и сопутствующих этому проблем, помогут кому-то задуматься над перестройкой своего бизнеса.

Допустим, есть предприятие, основные покупатели продукции которого — это государственный сектор и крупные корпорации. Проще говоря, распространенная история. Но предприятие не настолько крупное и влиятельное, чтобы лоббировать свое участие заранее, и потому довольствуется тем, что уже как потребность вывешено на тендерах, конкурсах и аукционах.

После кризиса 2014 года, несмотря на прогнозы, дела у ряда компаний пошли в гору, спрос оказался более высоким, а количество участников снизилось, следовательно, в следующие два года удалось получить довольно прибыльные контракты. И, в 2017 году возникла идея увеличения производственных мощностей. Инвестировав в этот понятный и логичный проект, как свои средства, так и получив определенную кредитную и лизинговую поддержку, осенью компания столкнулась с тем, что прогнозируемые показатели спроса существенно разошлись с фактическим в худшую сторону. За тендеры началась более ожесточенная борьба, и это повлияло на прибыль от полученных контрактов.

Как результат начались стандартные процедуры-репрессии внутри компании. Были уволены начальник планово-экономического отдела и директор по продажам. Так как один не смог точно спрогнозировать спрос, а у второму не удалось обеспечить сбыт.

Нанятым новым работникам поставили амбициозные задачи: сформировать правильный и более точный планово-экономический план продаж, а второму – исполнить его во чтобы то ни стало.
Люди были найдены, задачи поставлены, процесс пошёл, но прогнозируемые показатели спроса снова существенно разошлись с фактическим, хотя они делались уже с поправками на предыдущий неудачный год. Работодатель снова уволил ключевых сотрудников. В такой ситуации, с высокой вероятностью можно спрогнозировать, что в 2019 году спрос снизится ещё сильнее, произойдет потеря доли рынка и компания начнет нести убытки от простоя оборудования, содержания кредитного портфеля. Начнутся сокращения для оптимизации и другие классические антикризисные мероприятия.

Я узнал об этой ситуации от нанятых в третьей волне двух сотрудников из планово-экономического отдела и директора службы сбыта. Я стал интересоваться, и выяснил, что несколько предприятий, попавшие в аналогичную ситуацию, всё же улучшили показатели. И, изучив их опыт, посоветовал этим двум сотрудникам поступить таким образом:

  • 1 шаг. С учётом, что срок для реализации проекта около 6 месяцев – я бы первым делом пошёл к руководителю и пояснил данную ситуацию, что за этот период поставленную задачу выполнить в полном объёме – не – ре – а –ль – но! И тут пусть либо уволят сразу, либо дадут время на то, чтобы выйти со встречным предложением.
  • 2 шаг. Если после этого не уволили, а дали реальное время на предложения, надо составить «дорожные карты» в трех интервалах: а) приносящий краткосрочные результаты «еженедельные», т.е. действия которые я предпринимаю можно «потрогать в разрезе «было\стало» на диапазоне +\- 1-2 недели). Это нужно, чтобы продемонстрировать руководству, что работа идет, б) приносящий среднесрочные результаты «ежемесячные», в) приносящие чуть более долгосрочные результаты, «полугодовые». Если через полгода динамика будет видна, то со стороны руководства, как минимум поступит запрос, о видении ситуации на ближайший календарный год.
  • 3 шаг. После получения «карт-бланша» на следующие 12 месяцев 2019-2020 годы, стоит выйти с идеей об «изменение подхода к привычным бизнес-процессам в компании» и перейти на новую роль «интерим менеджера» в качестве директора по организационному развитию (для этого необходимо пройти обучение по повышению квалификации «со своим реальным — он же дипломный кейс-предприятие». Это тот минимум, который необходим для изменения подходов к бизнес-процессам в компании.

Вывод: В результате мы наблюдаем тенденцию в сторону микро- улучшений ситуации со спросом на продукцию компании. Данный проект длится 18 месяцев и имеет все шансы продолжиться. А ведь всего лишь мы изменили подход к работе, прошли повышение квалификации, сформировали новое мышление, привлекли «инакомыслящих», которые поднявшись над проблемой со следующего уровня — смело пошли с инициативами и решениями – смогли достигнуть цели: запустить процесс «непрерывного улучшения предприятия».

979total visits,1visits today